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刘强东:京东要从“一体化”走向“一体化的开

时间:2017-10-25 04:45来源:未知 作者:the weeknd 点击:
例如:今年 4 月,京东正式组建了物流子集团,向全社会输出京东物流的专业能力,提供供应链服务、快递、快运、跨境物流、云 + 物流科技等服务 (资料图) 刘强东 / 文 我们处在一

例如:今年 4 月,京东正式组建了物流子集团,向全社会输出京东物流的专业能力,提供供应链服务、快递、快运、跨境物流、云 + 物流科技等服务

(资料图)

刘强东 / 文

我们处在一个变革的时代第四次零售革命的实质是无界零售,终极目标是在 " 知人、知货、知场 " 的基础上,重构零售的成本、效率、体验

抓住 " 不变 " 的本质,同时在战略和组织的方法论上积极 " 求变 ",是我们和这个时代共存、共演的必经之路

我经常思考这样一个问题:在未来的无界零售时代,价值是如何被创造的?与之对应的,未来的组织会变成什么样子?组织应该如何调整,完成自我蜕变,以适应和拥抱新的趋势?

这里我想与大家分享我的一些思考成果,这些成果来源于京东十多年来的实践,也来源于我们对于未来商业范式的理解我相信这些思考不仅仅适用于京东,对于大多数和我们一样正在探索未来组织范式的伙伴企业来说,同样具有启发意义

组织嬗变的缘起

" 环境 "、" 战略 " 和 " 组织 " 是相互匹配的三个要素所以说并不存在最好的 " 那一个 " 组织形式,只有最匹配当前环境和战略的组织模式

为什么要在今天谈组织的嬗变?不是赶时髦,也不是随大流而是我们确确实实看到:未来的零售环境会发生翻天覆地的变化,并且我们的战略也会随之而变这两股力量交汇在一起,共同对组织能力提出了新的要求

环境:VUCA 化的无界零售

毫不夸张地说,即将到来的 " 第四次零售革命 " 会彻底改变整个零售行业的格局

未来无界零售的环境会趋于 VUCA 化——变得极其不稳定(Volatile)、不确定(Uncertain)、复杂(Complex)和模糊(Ambiguous)零售业会呈现出以下几个特点:消费者越来越追求个性化的产品和服务,传统销售预测工具的准确率会大不如前;零售的场景会越来越分散化、碎片化,对入口和流量变化的预测会越来越困难;跨界越来越普遍,零售与其他行业(如社交、内容、硬件、技术)相互渗透,竞争与合作的规则变得更加复杂,对成功因素的判断也更为模糊不清

未来零售环境的 VUCA 化将会给组织提出很大挑战:不稳定性要求我们的响应更加敏捷;不确定性意味着企业需要收集更加系统、全面的信息;复杂性要求企业进行组织重构;而模糊性则需要我们带着开放的心态,对可能的机会进行试验求证

传统的管控式科层组织以 " 计划、管理、控制 " 为核心,难以支持快速敏捷的创新、适应未来无界零售时代的要求因此,我们必须要对现有的组织模式作出改变

战略:一体化的开放

第四次零售革命的到来引发京东战略的更新:我们要从 " 一体化 " 走到 " 一体化的开放 " 模式

一直以来,京东笃信 " 成本、效率、体验 ",我们这样定位京东的核心竞争力:前端用户体验,后端成本、效率前端谁的客户体验更好、后端谁的成本更低,谁就有持续的竞争力团队是基础层、根基层,上面一层是系统层,就是公司最核心的三个系统—— IT 系统、物流系统和财务系统,最上面就是用户(图 1:京东商城的 " 倒三角 " 战略模型)

在过去的十几年里,中国电商行业总体来说发展得还不太成熟,配套服务相对不完善,在这种情况下垂直一体化是保证成本、效率、体验的最佳方式以物流服务为例,长期以来快递公司的物流配送速度难以保证、服务水准不尽如人意,成为阻碍电商发展的一大痛点因此,京东坚持投入自建物流,通过一体化整合的模式来保证效率和用户体验我们相信,这是产生价值的,最终也一定能够带来价值今天,物流确实成为了京东极其重要的差异化优势的来源

走到未来,我们可以预见的是:电商环境会越来越成熟:社会物流的水平不断提高、零售数据的沉淀日益丰富、基于数据的服务层出不穷 …… 零售基础设施和今天不可同日而语这意味着:借助现代化的技术手段,企业可以轻易地调动专业的商品流、数据流和资金流服务,无需自建换句话说,未来 " 成本、效率、体验 " 不再是通过一体化整合的模式、从企业内部求,而是依靠平台化、网络化,从企业外部求网络协同会超过规模经济的力量,成为实现 " 成本、效率、体验 " 的重要驱动因子

在 " 第四次零售革命 " 的大潮中,京东致力于成为未来零售基础设施的服务商我们将变得更加开放,向社会提供 " 零售即服务(Retail as a Service, RaaS)" 的解决方案一方面,今天京东所拥有的资源和能力将不仅仅服务于自身的平台,还要对外开放——首先通过 " 模块化 ",将业务活动打包成独立的、可复用的组件,其次通过 " 平台化 " 形成稳定、可规模化的产品,最后通过 " 生态化 " 将内部使用的模块对外赋能客户;另一方面,我们会连接和调动外部的资源和能力,不仅仅追求 " 为我所有 ",还要 " 为我所用 ",不断突破自身能力、规模和速度的边界

从 " 一体化 " 走到 " 一体化的开放 ",对京东来说是一个巨大的战略转变我们的客户不仅仅是网上的消费者、供应商和卖家,还有线上、线下的其他零售商、品牌商与合作伙伴我们的系统不仅仅要支撑京东商城的业务,还要服务于未来的无界零售场景、赋能于供应商和品牌商这都需要依靠底层最核心的团队能力和组织保障(图 2:京东集团业务发展 "T 型理论 ")在过去的组织模式中,由于我们只需要服务于单一的零售场景——京东商城,各项业务活动在长期的磨合中,已经形成了 " 你中有我、我中有你 " 的咬合关系,这意味着配合度取决于执行力但是未来的战略决定了我们需要面向多场景、多客户的类型,这就需要我们打开原来业务之间的关系,更加标准化、灵活性地满足外部市场不断变化的需求因此,现有的组织模式必须要进行改变

" 变 " 是今天这个时代不变的主题环境在改变,随着 " 第四次零售革命 " 的到来,零售活动会变得无处不在,商业范式会快速更替战略在改变,未来京东会从 " 一体化 " 走向 " 一体化的开放 ",同合作伙伴一起提供零售即服务的解决方案所以,组织也必须改变这是我们为了实现战略愿景必须迈出的一步

走向积木型组织

所以,京东的组织应该如何改变?

京东过去的组织形态如果用两个字概括,就是 " 整合 " ——以内部模块为基础,依据外部变化将各个环节衔接在一起,形成高效的整体解决方案

未来,为了服务于多元的场景和多变的需求,京东的组织需要变得更为灵活、敏捷,成为积木型的组织积木型组织的含义是:打开业务环节之间的强耦合关系,使之成为一个个可拆分、可配置、可组装的插件通过对多个可选插件的个性化组合,可以满足客户不同的偏好和需求(图 3:京东的积木型组织)就像乐高积木一样,乐高有 3200 块左右的标准化砖块,通过统一的接口进行不同的组合叠加后,能够拼装成任何一个你能想象得到的造型——小到一辆汽车模型,大到活灵活现地重现 2012 年伦敦奥运会盛况

积木组织的形态可以概括为 " 整合 + 组合 "整合是以京东为主导的:根据未来零售创新的趋势,京东非常高效地整合出一套 " 一体化的解决方案 ",直接助能(enable)于客户;组合则是以业务为主导的:客户可以在类似于应用商店的平台上挑选应用的组合,满足各自的需要,也就是说客户是被平台所赋能(empower)

" 整合 " 与 " 组合 " 形成平衡和统一:在前端,是灵活自主的业务团队,这些业务团队离客户最近,能够精准地理解需求,并在此基础上快速响应支撑前端业务的是京东能力与资源的组件——也就是标准化的业务积木,它们以产品或接口的形式开放给前端业务,并在复用过程中不断迭代更新、自我强化在最后端的是与业务弱相关的职能积木,也是全集团的公共基础设施这些积木在各自的领域内不断深入求精,并支持整个组织体系的运转所以,整个组织体系是资源协同和敏捷应变的统一:越是在前端,组合性就越高,充分调动业务团队的灵活应变性;越是在后端,整合性就越高,最大限度地进行资源协同和复用,最终达成 " 合则全盘调动、分则独立运营 " 的组织状态

积木型组织具有三个特点(3O):灵活组合(Orchestrated)、赋能开放(Open)、随需应变(On-demand)

灵活组合(Orchestrated)

灵活组合是指京东自身业务的标准化、组件化

经过十多年的业务发展,京东已经积累了大量的资源和能力例如我们具有领先的物流系统、IT 系统和财务系统,这三大系统构成了京东最重要的基础设施,但是在过去它们是相互适应、咬合在一起的换句话说,如果单独地拿出单个系统,很难成为独立的、可以对外服务的产品

灵活组合要求不同的业务活动能够标准化、组件化,从而可以随意地配搭就像交响乐团表演时,指挥既可以调动某个器乐组单独演奏章节,也可以协调几个器乐组一同合奏章节,展现对交响乐的不同表达

京东在 " 灵活组合 " 上进行了积极的探索," 开普勒 " 项目就是建立在对各个业务活动组件化的基础上我们将电商、物流、客服、交易、数据、选品等业务环节 API 化后组装起来,提供给流量端流量端可以根据自己的不同情况选择部分或全部组件,通过导购、入驻、买断等方式接入京东的电商服务,实现流量的变现例如,我们与腾讯、今日头条、百度、奇虎 360 等合作伙伴分别推出了京腾、京条、京度和京奇计划,都涉及到开普勒项目,这些无线应用背后的电商交易、交付等由京东来实现

赋能开放(Open)

赋能开放是指将京东的积木组件开放给外部(由内而外),同时也连接外部资源为己所用(由外而内)

京东过去的成长逻辑主要是依赖自建和自营在这一过程中,我们建立起了规模优势和良好的口碑我们相信:未来随着物联网和智能技术的发展,零售业的成本、效率、体验不仅仅是从自身求,还要从外部求;不仅仅依靠自建式的规模经济,还要借助连接式的网络效应因此,未来京东要赋能开放,并通过赋能开放进一步放大目前的成本、效率、体验优势这意味着:我们的基础设施不能仅仅服务于单个企业,而是应该让更多方受益:通过开放、连接,将积木的作用发挥到极致同时,我们也会更加开放地接入外部的资源能力,服务和丰富京东的生态,实现共生、互生、再生的良性增长这既是对京东自身规模经济的放大,又能够帮助产业链上下游的合作伙伴降低供应链成本、提升流通效率,共同打造极致的客户体验比如:在我们为体育用品公司李宁服务的案例中,打通了其原本分散运营的电商、B2B、分公司/经销商库存,通过库存整合、同仓运营,实现了供应链效率和成本的优化:存储效率提升 2 倍,存储面积减少 8%,每年物流成本下降 150 万元在开放的过程中,我们也积极连接外部优质的物流资源共同提供快运、快递、跨境物流等服务,向合作伙伴提供更加灵活多样的解决方案

随需应变(On-demand)

随需应变是指:最终积木的组合会契合客户化的需要,并根据不同客户的不同需求而改变

过去京东所有的业务活动只服务于一个场景:京东商城无论是仓配、运营、服务还是营销,标准都相对固定未来我们的客户可能是无界零售场景中的任何一个用户、渠道、商家或品牌商它们的规模可大可小、SKU 数量可多可少、业务需求可繁可简但无论是哪一种情况,组织系统都要保障我们提供随需而变的服务,符合每个客户的独特需要

京东正在摸索这样的业务和组织模式一方面,通过对已有业务能力的积木化,形成可配置的解决方案;另一方面,在我们与不同伙伴合作的过程中,积极发展和打磨符合新业务场景的积木例如在与中石化的战略合作中,我们基于电商业务活动的基础提供商品联采、物流配送、金融、油品供应等服务但是为了更好地满足中石化的业务需要,这些业务实践都进行了定制化——根据中石化的既有技术架构、场景和数据,提供定制化的技术和智慧选品方案,与原有的流程又有所不同

在京东从 " 零售商 " 向 " 服务全社会的零售基础设施服务商 " 转型的过程中,随需应变会逐渐流程化、常态化,成为积木组织模式的印记

未来零售生态:共生、互生、再生

最后,我想和大家分享一些对于未来零售生态的展望

其实积木型组织的意义不仅停留在组织层面,在更大范围内也与整个零售生态息息相关京东从 " 整合 " 型的组织走向 " 整合 + 组合 " 的积木型组织,反映了我们对于零售生态理解的改变

从 " 十节甘蔗 " 到 " 积木理论 "

十年前,京东提出过一个 " 十节甘蔗 " 理论,把消费品零售的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等 10 个环节其中,前 5 个环节归品牌商,后 5 个环节归零售商

我们认为:一节甘蔗的长短在短期内是可以发生变化的,但长期来说是固定的如何在固定的利润水平上发掘更大的价值?最为简单直接的方法就是 " 吃掉更多的甘蔗节数 "所以京东不只是做交易平台,还将业务延伸至仓储、配送、售后、营销等其他环节我们通过这种方式来创造价值、获得回报

如果把十节甘蔗和积木理论进行对比,可以发现两者在基本假设上的差异(表:十节甘蔗 VS. 积木理论):在积木理论的框架下,增长不是来源于前后向一体化(吃掉更多的甘蔗节数),而是与更多的 " 积木 " 拼接在一起,通过连接实现成长这要求企业具有更加开放的心态如果说 " 吃掉更多的甘蔗节数 " 代表的是一种 " 我赢你输 " 的思维,那么 " 与更多积木拼接在一起 " 则代表了一种 " 共赢共享 " 的思维在积木理论中,各个积木是相互依存的——共同把饼做大,再分享各自的利润

未来零售生态:共生、互生、再生

未来零售生态会是怎样的呢?我相信它一定会越来越开放、协作

在去中心化的无界零售场景下,未来零售交易的核心将不再以流量为中心,而是更关注交易的本质—— " 产品 "、" 服务 "、" 体验 " 和 " 数据 "品牌商和零售企业只需要聚焦在自己最擅长的事情上,例如将产品做到极致、将场景(体验)运营到极致,然后将其他环节交给零售基础设施的服务商,形成总体的最佳解决方案

也就是说,企业或个人无需面面俱到,只要有 " 一技之长 " ——拥有产品、服务、场景(体验)或数据的最长板——再积极寻找其他的长板 " 积木 " 拼接在一起,就能够实现成本、效率、体验的最优组合

零售的未来不是 " 帝国 ",而是 " 盟国 ",每个参与者将自己的那块或那几块 " 积木 " 定义清楚,并不断优化,最终不同的积木组合在一起,演化出无界零售的无界场景零售的游戏规则不再是 " 竞争趋同 ",而是 " 竞争求异 ",每个参与者最关心的是建构好自己那块 " 独特 " 的积木,从而在零售生态中获取无法取代的地位这样,不同的积木以不同的方式组装在一起,构成未来共生、互生、再生的零售生态

其中,京东的角色将会是 "CEO" ——共创(Co-create)、赋能(Empower)、开放(Open),同合作伙伴一起,推动一个崭新的商业时代的到来!


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